Evaluación de
impacto de la capacitación en el sector público y privado
María
Gabriela Rutty
La evaluación de impacto[1] es un tipo de evaluación que, aplicada en actividades de capacitación, pretende indagar acerca de los cambios producidos por el proceso de enseñanza en el trabajo. Trata de determinar si hubo cambios, la magnitud que tuvieron, que aspectos afectaron y en qué medida se contribuyó al logro de los objetivos planteados inicialmente.
El tema de
evaluación de impacto en capacitación es un tema de
interés para los capacitadores y
administradores, pero existen pocos centros de capacitación, tanto en la
administración pública como en la gestión privada, que apliquen este tipo de
técnicas, debido a las dificultades metodológicas para su puesta
en práctica, que implica la inversión de un esfuerzo que las organizaciones no
pueden empeñar o que no encuentran justificaciones para realizarlo. No obstante
el hecho de que la evaluación de impacto no sea una práctica generalizada en
experiencias de formación de personal, y que haya poca información difundida al
respecto, no invalidan que algunos centros de capacitación puedan realizar
estas actividades.
Este artículo tiene por objeto reseñar algunos de los
hallazgos realizados en una investigación realizada en el marco del Instituto
de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas[2],
entre los años 1999 y 2000 con financiamiento de CONICET, cuyo objetivo fue
realizar un estudio descriptivo y
comparativo sobre las prácticas de evaluación de impacto de la capacitación que
desarrollan distintas organizaciones del sector público y privado. La idea que alentó la realización
de este estudio fue que el registro de aquellas organizaciones que desarrollan
este tipo de técnicas, así como las características que asume y los resultados
que obtienen, puede contribuir a la formación de un cuerpo de conocimientos
basado en la experiencia, que pueda ser de utilidad para los capacitadores.
Esta investigación se propuso como
tarea identificar algunos centros de capacitación de organizaciones del sector
público y privado de Capital Federal y Gran Buenos Aires que realizan
evaluación de impacto de sus actividades de capacitación, y describir y
comparar las técnicas que emplean en la realización de estas prácticas..
En el caso del sector público se
consultó al INAP y a centros de capacitación específica de organismos públicos
de Capital Federal. Para el sector
privado se tomó una muestra seleccionada al azar de 35 organizaciones de la
Capital Federal y Gran Buenos Aires, que realizaran capacitación de sus
miembros y se aplicó una encuesta autoadministrada.
Posteriormente, ya identificados los
lugares que realizan estas prácticas de evaluación de impacto, se realizaron
entrevistas personales con los responsables directos de las áreas de
capacitación y de evaluación, en algunos centros del sector privado y también
del sector público que fueron seleccionados en función de los datos obtenidos
en la encuesta y resultaron de interés ser estudiados más en profundidad.
La evaluación de las actividades de
capacitación
Para
Stufflebeam [3] la
evaluación supone un juicio, y es una actividad cuya “meta esencial es determinar el valor de algo que está
siendo enjuiciado”. Define a la evaluación como el acto de “recoger información
para la toma de decisiones.”
En
realidad, la evaluación es una actividad que el docente realiza en todo momento
en el proceso de aprendizaje, a través de la observación directa de los progresos de sus estudiantes. No
obstante, existen diferentes métodos y técnicas que permiten obtener información
más completa acerca del proceso de aprendizaje y sus resultados.
Si
bien existen distintos tipos y clasificaciones de evaluación. Una clasificación
clásica y muy difundida, especialmente en capacitación, es la de Kirkpatrick[4]
que discrimina cuatro niveles de evaluación. Cada nivel persigue un objetivo
distinto y emplea distintos instrumentos aplicándolos en diferentes momentos
del proceso de aprendizaje.
1.
Opinión del participante (Reaction)
2.
Evaluación de los aprendizajes realizados
(Learning)
3.
Evaluación del desempeño o conducta
aprendida (Behavior)
4.
Evaluación de los resultados (Results)
En
el primer nivel de evaluación (opinión) se busca información sobre la
satisfacción del alumno acerca del curso recibido. Esto puede dar información
acotada sobre el desempeño de los
docentes, la selección de contenidos, material didáctico, etc. u otros aspectos
secundarios de encuadre al proceso de enseñanza aprendizaje.
En
el segundo nivel (evaluación del aprendizaje) se indaga en qué medida se
aprendieron los conocimientos
impartidos en el curso. De esta manera
se evalúa tanto el desempeño del docente como el desempeño de los alumnos en el proceso. Así como el
diseño de las actividades de enseñanza.
En
el tercer nivel (evaluación del desempeño) se intenta obtener información
acerca del proceso de transferencia de
los conocimientos al puesto de trabajo. Allí se obtiene información
acerca de la adecuación de las actividades de enseñanza, del acompañamiento que
realiza la organización en este proceso y del desempeño de los alumnos
En
el cuarto nivel (la evaluación de resultados) se analiza impacto que la
capacitación tiene en la organización. Aquí se obtiene información sobre
aspectos organizacionales y pedagógicos.
En
el caso del estudio que se reseña, interesó analizar :si se evalúa formalmente, qué
clase de evaluación se emplea y su alcance. Es decir, cuál es la
metodología empleada, (qué nivel de evaluación se emplea a través del análisis
de los instrumentos, momentos de aplicación
y objetivos declarados de evaluación por
los encuestados)
La instancia coordinadora de la
capacitación en el sector pública está cargo del INAP, a través de dos
direcciones nacionales: La dirección de Capacitación y la Dirección de
Formación superior. Ambas dependen de la Secretaría Académica que depende a su
vez de la Presidencia del INAP.
Paralelamente
a las experiencias de capacitación y formación que el INAP gestiona en forma
centralizada, en algunos organismos existen centros de capacitación que ofrecen
a sus empleados experiencias de capacitación en temas específicos de su
incumbencia. Se localizaron algunos de estos centros en la Secretaría de
Hacienda, el Ministerio de Economía, en el INTI, el INTA, el Ministerio de
Justicia, el INDEC, en la Secretaría de Salud, en el SENASA y los Proyectos
Prociencia y Forciencia del Ministerio de Educación.
En estos
centros se realizan actividades de capacitación dirigidas al personal de
distintos niveles jerárquicos y especialidades, que recorre una amplia gama de
temas como cursos de informática o cuestiones específicos de la producción de
cada organización.
Todos los cursos que ofrece el INAP son evaluados
al finalizar las actividades de capacitación. El objetivo en este caso es
verificar la adquisición de los
conocimientos impartidos con el objeto posterior de acreditación de los cursos. La acreditación se incorpora a
la foja de servicios del empleado y es un elemento que pesa en la decisión de
la calificación a fin de año y los
asensos de los mismos.
Se trabaja
generalmente con la evaluación de los
aprendizajes (nivel 2 de Kirpatrick), pero no se trabaja con evaluación de
impacto.
Lo mismo
ocurre en el resto de los centros de
capacitación donde se brinda capacitación específica. En líneas generales los
cursos son evaluados al finalizar los
mismos y sólo en dos de los casos
estudiados se trabaja con evaluación de impacto. El caso del INDEC y el caso de
PROCIENCIA en el Ministerio de Educación.
En el caso
del SENASA los cursos son evaluados por
encuesta de opinión al finalizar los
mismos. En el caso de Salud se evalúa a través de encuestas anónimas y
cuestionarios de conocimientos (nivel 1 y 2 de Kirkpatrick) durante la realización de los cursos y al finalizar
los mismos. La evaluación se
orienta a recabar información sobre la capacidad del docente, las formas de
presentación de los contenidos y la adecuación del material didáctico
empleado.
En el caso del
INTA se realizaron experiencias puntuales de evaluación de impacto en los programas de formación. Y en el momento
de realización de esta investigación se estaba avanzando en la realización de
un programa permanente de evaluación de impacto de la formación de posgrado de
sus empleados. Estos son programas de formación de largo alcance, para la
realización de maestrías y doctorados,
cuya duración oscila entre los
dos y cuatro años. El INTI tiene previsto la realización de experiencias de
evaluación de impacto en un futuro.
Las
organizaciones que fueron encuestadas
son empresas que se localizan 15 de provincia de Buenos Aires y 19 de Capital
Federal. La mayoría (71.4%) de las empresas
corresponden al sector de la industria manufacturera[5].
También se incluyeron algunas empresas de
los otros sectores[6]..
El 45.7 % de las empresas encuestadas son de gran tamaño, con más de 1000
empleados, el resto se distribuye en forma relativamente homogénea entre
medianas y pequeñas.
Todas
las organizaciones realizan actividades de capacitación de sus miembros. Sin
embargo, no todas las organizaciones tienen un departamento o área específica
de recursos humanos. El 42% de las mismas
poseen centro de capacitación.
En el 17 % de los casos, las experiencias de capacitación son llevadas a cabo por el
personal de los centros de
capacitación, o recursos humanos, en un 14% se realizan a través de la
contratación de terceros y el 34%
emplea ambos mecanismos
La
oferta de capacitación que realizan estas instituciones pueden ser agrupados en
management, informática, idioma, inducción técnicas de producto, higiene y
seguridad, pasantías en empresas y formación en el exterior. La mayoría de las
experiencias relevadas se inscriben en la modalidad presencial y con el formato
clásico de cursos de capacitación (97%). en segundo lugar, capacitación en el
lugar de trabajo (57.6 ) y sólo 7 organizaciones dijeron desarrollar algún tipo
de educación a distancia. El 82% de los
casos capacita al personal que reviste en todos los niveles de la estructura jerárquica.
Del
total de organizaciones que se incluyeron en la muestra , 14 empresas dicen
trabajar con evaluación de impacto y una, dice que lo hará en un futuro. Para
precisar más el tipo de evaluación que realizan se indagó sobre la forma en que
evalúan impacto. Las condiciones necesarias para evaluar impacto, de acuerdo
a los autores especializados[7] son varias y las técnicas que se utilizan en
general son complejas, estas se refieren
al momento de evaluación, a la
técnica empleada y los aspectos que serán medidos en la evaluación y al uso que se le destina a la información
obtenida.
Una
de las condiciones para la realización de evaluación de impacto es realizar un
seguimiento de las actividades meses después de realizada la capacitación. Las
recomendaciones que realizan los
autores es que el impacto debe evaluarse entre los 6 y 12 meses una vez concluida
la capacitación. Se fija este tiempo para permitir que el sujeto logre adquirir
y consolidar los nuevos conocimientos y luego, logre aplicarlos al trabajo, lo
cual se define como dos momentos distintos en el proceso de aprendizaje. Se
supone que antes de este lapso de tiempo no es posible visualizar cambios
concretos en el desempeño de las personas y en el fruto de su trabajo.
Si
se analiza el momento en que se aplica la evaluación se observa que de los 14 empresas que dicen evaluar impacto,
solo 8 realizan un seguimiento meses después, y 13 emplean la evaluación a
término, que es condición necesaria pero no suficiente para ese fin.
Es
decir , sólo 8 de los 14 que dicen evaluar impacto emplean evaluaciones en el momento indicado (meses
después). Esto significa que la evaluación a término sólo puede arrojar
información sobre la adquisición de nuevos conocimientos, pero muy poca
información sobre las transformaciones que esos conocimientos producen al
aplicarse al trabajo.
Una de las primeras tareas al evaluar
impacto, consiste en elaborar lo que denominan línea de base de la comparación. Para ello hay que tener en cuenta
quien demanda la capacitación y cuáles son las necesidades de capacitación
definidas, para poder medir los esfuerzos de capacitación. Esta información
permite efectuar la comparación de los cambios ocurridos posteriormente una vez
realizado la capacitación.
Existen distintas métodos para realizar
la evaluación de impacto. Entre los métodos recomendados por los autores especializados se encuentran, el
diseño de comparación con grupos equivalentes , diseño de comparación con
grupos no equivalentes, diseño de base múltiple, estudiar la satisfacción del
cliente, etc.
También,
según los resultados obtenidos en una
encuesta realizada por ASTD[8]
que pretendía estudiar cuáles son los instrumentos de medición más usados en
evaluación de la capacitación en el sector privado, se incluyen: cuestionarios,
focus group, retroalimentación de desempeño, relevamiento de actitudes,
testimonios, test, y entrevistas.
Cuando
no es posible aplicar técnicas cuantitativas por las condiciones que la técnica
supone para su correcta aplicación, una
de las formas posibles de evaluar impacto es a través de la combinación de técnicas
de distinto tipo, es decir a través de la triangulación metodológica
Independientemente
de la técnica seleccionada el
procedimiento general para aplicar este tipo de evaluación y comprobar la
ganancia producida por la capacitación en la productividad o desempeño del
personal capacitado, una de las tareas centrales frente a un proceso de
capacitación consiste en identificar las
áreas potenciales de beneficios teniendo en cuenta que los beneficios son
relativo a cada organización. Algunos ejemplos de beneficios son: aumento en
los outputs, ahorro en gastos, ahorro en tiempos, mejoramiento de la calidad,
satisfacción del cliente, reducción en los precios, reducción de deudas,
reducción de peligros en el trabajo, reducción de tiempo de entrenamiento,
reducción de ausentismo, mejoramiento de las relaciones con el personal, etc.
Los beneficios
esperados debieran estar en directa relación con los objetivos planteados por
el programa de capacitación y por las necesidades que promovieron la
realización de las experiencias de (es
decir la línea de base).
Luego de determinar cual es la causa del problema que originó la capacitación (como problemas de procedimientos, organizacionales, etc.), seguidamente se deben identificar los resultados operacionales que deben ser monitoreados.. Se precisa una clara indicación de que hay vinculación de relación causal entre las habilidades y el indicador que se quiere medir.
De los 14 organizaciones que dijeron trabajar
con evaluación de impacto , sólo 12 explicaron la metodología empleada. De este
último grupo la mitad (6 casos) evalúa impacto a través de los diagnósticos realizados por los jefes de los involucrados en la capacitación, El resto de los casos se distribuye en forma equitativa
entre parámetros de productividad, observación directa de mejoras y encuestas.
Puede
observarse que son muy pocos los casos
que pueden trabajar con cuantificación de cambios en la productividad del
trabajo y medir así de esa forma la incidencia de la capacitación. Sólo dos de los casos respondieron que trabajan con
parámetros de productividad. Estos parámetros son más fáciles de definir en
aquellas experiencias de capacitación que está referida a tareas cuyos
resultados son fácilmente mensurables.
Los
temas de capacitación que realizan estas organizaciones son management,
informática, idioma, técnicas de producto e higiene y seguridad. Una de los aspectos que señalan los autores, es que existen actividades de capacitación más difíciles que
evaluar que otras. Es más fácil evaluar actividades donde se pueden encontrar
indicadores de rendimiento o de productividad, como por ejemplo en la capacitación en higiene y seguridad industrial, a través de la observación de la
disminución de la tasa de accidentes.
Al contrario, es más complicado evaluar el impacto de la capacitación
realizada sobre los temas de management, ya que es difícil encontrar
indicadores que a relativo corto plazo, puedan dar evidencia de una
mejoría en las actividades.
Dos de las empresas de este grupo, fueron entrevistadas
para conocer en profundidad la técnica de evaluación que realizaban. Una de
ellas , es una AFJP, que trabaja con evaluación de impacto en capacitación en
aspectos gerenciales y técnicas de productos. La segunda, trabaja con
evaluación impacto en técnicas de producto, a través de indicadores de
productividad y en temas de seguridad a través de la observación de disminución
de la tasa de accidentes.
En
ninguno de los casos se trabaja con
técnicas experimentales. A esto debe sumarse la inadecuación en relación
con los tiempos en los que se produce la evaluación. Esto
arroja conclusiones acerca de la fragilidad de las técnicas empleadas y
presentan los siguientes problemas:
·
Como se vincula la relación
capacitación y cambio en el entorno laboral
·
La dificultad de encontrar parámetros
de productividad
·
La falta necesidad de una vinculación
muy estrecha entre el sector de capacitación y recursos humanos y la línea.
·
La dificultad de aplicar técnicas
complejas para la medición del impacto
La mitad de las
organizaciones que trabajan con evaluación de impacto además cuentan con la
información obtenida en encuestas de opinión y evaluación de los aprendizajes realizados. Esta
información es vital para comprender las razones que operan negativamente en el
éxito de la capacitación. Por ejemplo, si la evaluación de los aprendizajes da negativa, es probable
que el personal no pueda aplicar los
conocimientos en su trabajo. Si la evaluación de los aprendizajes es
satisfactoria, deberán buscarse otras causas
de los problemas en el traslado a la
tarea, .que pueden estar referidas tanto a fallas en el diseño de las
actividades capacitación, o a factores vinculados directamente con las
condiciones de trabajo.
En
resumen, de acuerdo a la información
obtenida se observan las siguientes cuestiones. No todos los que dicen evaluar impacto trabajan con
las técnicas adecuadas. De los 14 que
dicen evaluar impacto en sus actividades de capacitación, sólo 8 verifican
meses después. La evaluación a término no permite consolidar los aprendizajes y transferirlos al puesto
de trabajo, y tampoco la encuesta de opinión, que arroja sólo parte de la
información necesaria.
De las 8 organizaciones, que aplican la
evaluación meses después, (en el momento considerado técnicamente correcto),
solo dos trabajan con parámetros de productividad, que es una de las formas más
confiables de evaluar el impacto de la capacitación en el puesto de trabajo.
Ninguno
de los casos trabaja con técnicas
experimentales, que son los procedimientos
recomendados como los mejores por los especialistas, pues permiten encontrar
las relaciones causales entre la capacitación y los efectos producidos en el trabajo.
En
algunos casos, se utilizan técnicas cualitativas como observación, entrevistas y
reportes de los jefes en forma
combinada (triangulación) . Este es un abordaje interesante ya que permite
obtener información completa del mismo fenómeno, observado desde distintas
perspectivas.
El análisis de casos en profundidad
A
continuación ser presenta algunas de las observaciones realizadas para el
sector privado, ya que los resultados obtenidos permiten plantear algunas
reflexiones de interés generalizables al sector público.
De
acuerdo a la revisión de los 4 casos
analizados del sector privado, se observó que en sólo dos de las organizaciones se realiza evaluación de
impacto, lo que genera ciertas dudas acerca de las otras 14 organizaciones
encuestadas que dijeron trabajar con evaluación de impacto en sus actividades
de capacitación.
En
términos estrictos puede decirse que solo dos, de las cuatro seleccionadas en
el sector privado, trabajan con técnicas apropiadas de evaluación de impacto de
la capacitación.
Uno
de los aspectos a destacar en estas dos
organizaciones en las que se trabaja con evaluación de impacto es que el área
de capacitación trabaja en forma muy íntima con la línea, lo que permite
atender a las verdaderas necesidades que se plantean en el desarrollo de la
producción de la organización y poder enfocar eficazmente los transformaciones necesarias en los perfiles de los trabajadores.
De
esta manera las necesidades de capacitación se plantean en función de las
necesidades de las distintas áreas de trabajo de la organización y no desde una
perspectiva subjetiva de la oficina de capacitación lo que permite efectividad
en la acción del área y legitimidad de su acción. Por ejemplo, en uno de estos
casos la capacitación es realizada a menudo por los pares más capacitados, lo que contribuye a fortalecer esta
vinculación entre capacitación y organización. La capacitación de esta manera
cobra un nuevo sentido en la composición de la organización como un elemento
dinamizador de la organización y movilizador de saberes relevantes para el
trabajo.
Una
de estas organizaciones es una AFJP que
posee 1900 empleados, con alcance en todo el país. Tiene un sector específico
dedicado a capacitación integrado por 6 personas con distintas calificaciones
técnicas. Son proveedores directos de las experiencias de capacitación y
también contratan a terceros. Trabajan con evaluación permanente de todas sus
actividades de capacitación (especialmente encuesta de opinión y evaluación de
contenidos, y han desarrollado cuatro experiencias puntuales de evaluación de
impacto
Las
técnicas que utilizaron para recabar la información fueron encuestas, informes de los jefes y observación de las modificaciones en la productividad de la tarea.
Trabajaron siempre con dos momentos, la evaluación antes de producirse la
capacitación y después de la misma,
para medir la “ganancia” que produce el proceso de enseñanza y
aprendizaje, respetando en todos los casos, los tiempos necesarios de la
"curva de aprendizaje".
Estas
experiencias resultan interesantes porque se trata de medir el impacto de
capacitación en gestión en la productividad de la organización, lo que comporta
cierta dificultad. Emplearon estándares que varían de acuerdo a cada una de las
actividades.. En todos los casos el
abordaje reconoce técnicas cualitativas y en algunos casos cuantitativas, lo
que permite medir numéricamente el beneficio producido por la capacitación.
Esto no es una actividad frecuente en las experiencias de capacitación en los temas de gestión.
En
uno de los casos la capacitación se realizó como respuesta a un problema de alta rotación de personal, debido a
fallas detectadas en la relación entre vendedores y supervisores. El impacto en
la tarea fue medido por la transformación operada en la forma de inserción
laboral de los nuevos asesores a partir
de la modificación de la conducta de
los supervisores y la disminución de los índices de rotación que
se operó meses después de realizada la capacitación. En otro caso, una capacitación
en telemarketing , el impacto se midió a través del aumento en la
cantidad de ventas producidas. En una actividad de capacitación sobre manejo de
expedientes, se observaron los cambios producidos posteriormente en la cantidad
de expedientes llevados a buen término.
Se
observó un trabajo muy cercano entre las áreas de trabajo y la dependencia de
capacitación, de manera que a través de la acción combinada se lograron
reacomodamientos en el perfil de los trabajadores en los aspectos específicos
que se pretendía modificar.
A partir del relevamiento realizado
pudo observar que la evaluación de impacto es un tema de interés en la agenda
de los capacitadores, tanto del sector público
como del privado. Las razones que fundamentan este interés pueden referirse a
las apreciaciones que los expertos
vuelcan en la bibliografía especializada, en tanto que la privilegian como una
estrategia central para poder obtener información acerca de la “ganancia” que
la capacitación genera para la institución. Por otro lado, en el caso de las
organizaciones del sector privado, la aplicación de este tipo de evaluación es
una de las recomendaciones realizadas para poder acreditar el cumplimiento de
las normas de calidad vigentes para cada sector, como las Normas ISO 9000, etc.
Sin embargo, son pocas las experiencias
de evaluación de impacto relevadas tanto en el sector público como en el
privado. En el sector privado, de las 35 empresas , 14 afirmaron trabajar con
evaluación de impacto en sus actividades de capacitación. No obstante, no
todos los que dicen evaluar impacto
trabajan con las técnicas adecuadas.
En comparación con el sector
privado los intentos de realizar este
tipo de evaluación en el sector público son aún menores y se encuentran en
etapa de desarrollo. Puede mencionarse al INDEC como uno de los organismos que ha realizado avances en
el tema, ya tiene establecido un sistema formal de evaluación. Merece atención,
también, los intentos del Centro de
Capacitación del INTA al respecto de realizar evaluación de impacto de sus
actividades de Formación[9].
En el caso del INDEC la evaluación se
realiza a través de técnicas cualitativas, y lo mismo ocurre en los casos de FORCIENCIA y el INTA, donde se
están elaborando indicadores de impacto cualitativos, debido a la índole de la
formación y capacitación recibidas.
No obstante, a pesar de que son
encomiables los esfuerzos realizados en
el sentido de organizar un sistema de evaluación de impacto, en el INTA y en el
Proyecto FORCIENCIA, aún se encuentran en etapa de desarrollo, con lo cual no
es posible aventurar conclusiones acerca del trabajo realizado, o de los resultados que obtendrán a través de su
aplicación.
Cabe a modo de cierre analizar algunas
de las razones que obstaculizan la realización de este tipo de experiencias,
tanto en el sector público como en el privado:
1.-La
aplicación de la técnica de evaluación de impacto es metodológicamente
complicada de por sí, y requiere de personal capacitado, y especialmente
dedicado a esta tarea. Aunque se observó en el sector privado que no todas las
organizaciones disponen de centros de capacitación de importancia, sin embargo en uno de ellos se realiza
evaluación de impacto a través de la medición de indicadores de productividad.
2.-Es
necesario contar con indicadores de productividad, lo que no siempre están
definidos en las organizaciones privadas y aún más difícilmente en el sector
público.
Sin
un registro de la productividad en el trabajo, o de un sistema de evaluación de
desempeño específico del personal, se hace muy difícil poder determinar la
ganancia que la capacitación genera para la organización. Y aún es más
infrecuente la realización de análisis costo beneficio. Esto no fue detectado
en ninguno de los casos, aún en los que se trabaja con evaluación de impacto
a través de la construcción de indicadores de productividad, la traducción en
términos económicos implica un esfuerzo adicional , que las organizaciones no
realizan.
3.-Se
precisa una vinculación aceitada entra la línea y el área de capacitación. Esta
articulación parece ser mucho más estrecha en el sector privado, donde la
oferta de capacitación está más vinculada
a las necesidades expresadas por la organización en términos de
producto.
4.-La
evaluación de impacto necesita de la conformación de un sistema de evaluación
de todo el proceso de capacitación y la aplicación de evaluaciones , al menos
al finalizar el proceso de aprendizaje y luego meses después (respetando la
curva del aprendizaje) Esto supone, en primer lugar, evaluar la capacitación,
(es interesante comprobar que de las 35 empresas privadas, 32 realizan algún
tipo de evaluación de sus experiencias de capacitación. Lo mismo ocurre en las
10 organizaciones del sector público.
También
se requiere de una ajustada articulación en lo que se mide en cada una de las
instancias de evaluación en vistas a la evaluación de impacto, de manera de
encontrar las causas de las modificaciones que se producen el trabajo una vez
concluida la capacitación. Es decir, si se verifican mejoras en el trabajo pero
no hay evaluación de conocimientos al finalizar la capacitación, no puede
afirmarse que estas mejoras se deben a la capacitación (pues en términos
exactos no se posee la información de si
los alumnos han realizado los
aprendizajes correspondientes)
5.-La
otra condición necesaria para la aplicación de la evaluación de impacto es
realizar un seguimiento del capacitado meses después de finalizada la
capacitación. Esto implica, por un lado, un grado más de dificultad en la tarea
del evaluador y en segundo lugar, la necesidad de contar con un compromiso muy
estrecho entre el personal capacitador, el personal de "línea" (los
jefes), y el mismo capacitado. Para el capacitado esto implica el consentir en
volver a someterse, fuera de las coordenadas del "aula" a un nuevo
proceso de evaluación.
Se
ha intentado con este trabajo contribuir con información sobre prácticas que se
realizan en las organizaciones así como también, abrir futuras líneas de indagación. Queda pendiente profundizar
el registro realizado de manera de generar un cuerpo de experiencias que sirvan
de base a otras organizaciones para planificar sus
propias actividades de evaluación de impacto.
Buenos Aires, agosto de 2001
[1] Según Cohen y Franco impacto
se define como el resultado de los
efectos de un proyecto. COHEN, E., FRANCO, R. : Evaluación de proyectos sociales. Ed. Grupo Editor de América
Latina, Bs. As., 1988
[2]
Bajo la dirección del Lic. Norberto Góngora
[3]
STUFFLEBEAM, Daniel y SHINKFIELD,A: Evaluación
sistemática. Paidós, Barcelona, 1987
[4]
[4]
KIRKPATRICK, Donald Donald "Evaluation"
en Robert Craig (ed) "Training and development handbook. A guide to human
resource development"McGraw-Hill Book Company, Ny, 1987.
[5]
Son aquellas organizaciones que transforman
física o químicamente los
materiales y componentes en productos nuevos e incluyen las actividades de
armado y montaje de componentes con exclusión de construcción
[6]
También fueron seleccionadas 1 empresa del sector comercio, 3 del sector
servicios, 1 del sector de extracción de petróleo y gas, 1 de explotaciones
mineras y 4 de intermediación financiera
[7][7]
Ver, Brinkerhof, Robert. “Achieving
results from training. How to evaluate human resource development to strengthen
programs and increase impact”. Josey-Bass Publishers, San Francisco, London,
1987 ; Robinson, Dana Gaines, y Robinson,J. “Training for
impact. How to link training to
business needs and measure the results” Josey-Bass Publishers, San Francisco,
London, 1989 ; TaschereauU, S. “Evaluaring the impact of training and
institutional development programs. A collaborative approach”. Economic
Development Institute of The World Bank, Washington, 1998
[8]
"National Human Resources
Developement Executive Survey"
American Training and developement Association (ASTD) citado en ZUVANIC,
Laura y BECCIO, Carina: Evaluando el impacto de la capacitación una visión
cualitativa" IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública" México, 19 -22 de octubre 1999
[9]
Ver trabajo de Esther Jódice: JODICE, E. “Evaluación
de programas de formación de posgrado. En el sector público El caso INTA” ,
Buenos Aires, 1997.(mimeo)