EL CAMBIO DE UN MODELO PERIMIDO POR OTRO AÚN NO LEGITIMADO
Por Luis A.
Traba
Resulta interesante, a juicio
del autor, situarse en el estadio en el que el conocimiento acerca de las
Organizaciones se encuentra en la actualidad. Para esto, se puede recurrir a
Thomas Wood Jr.[2], el que en un artículo para la
revista Administración de Empresas, de San Pablo, Brasil, sintetiza muy bien su
evolución hasta la actualidad.
Las organizaciones son conjuntos
de personas, con un fin en común, que disponen recursos para cumplir con ese
fin, concepto que perdió fuerza en la práctica y que el desarrollo del mundo
capitalista las convirtió en un fin es sí mismas. En este sentido es que, que
en el marco de plena industrialización de principios de siglo, se dio a las
organizaciones el enfoque dominante en la sociedad: el de una máquina.
Weber, observó el paralelo entre
la mecanización de la industria y generalización de las burocracias en las
formas de Organización adoptadas, por lo que planteó que la burocracia rutiniza
la administración como las máquinas rutinizan la producción.
Definió entonces, que una
Organización de estas características pone énfasis en la administración según
normas, que aseguren la precisión, la velocidad, claridad, regularidad,
confiabilidad y eficiencia a través de la creación de una división rígida del
trabajo por funciones, la supervisión jerárquica y un completo detalle de las
reglas y reglamentos.
En ese momento la Teoría Clásica
de la Administración tomaba los parámetros militares e ingenieriles de
Organización: unidad de comandos, definición clara de la responsabilidad,
disciplina y autoridad, los que pasaron a ser claves en el éxito de las
organizaciones, donde la consideran como una red de partes interdependientes en
una secuencia específica y apoyada en puntos definidos, rígidos y resistentes.
El sustento conceptual de este
modelo fue desarrollado por autores como Fayol, Mooney y Urwick.
Pero el ingeniero americano
Federik Taylor, al desarrollar el gerenciamiento científico, fue el que
estableció una serie de principios que se constituyeron en básicos para este
modelo, los que estaban basados en dos pautas claras: división del trabajo
mental y físico y fragmentación de tareas.
Una Organización “maquina”, de
acuerdo a este autor, debe fijar metas y establecer formas de alcanzarlas,
organizar todo en forma racional, clara y eficiente, y principalmente
“controlar, controlar, controlar...”
Henry Ford, a partir de su
“Producción en Masa”, dio una vuelta de tuerca a este planteo. A fin de
alcanzar esa escala de ventas, básicamente reunió todo el proceso productivo
bajo la batuta de la conducción central, de tal manera de conducir férreamente
una estrategia destinada a contener toda la cadena desde el principio, el
insumo básico, al fin, el producto terminado.
Pero él mismo, no sabía como
coordinar esta globalidad en el contexto de un mundo cambiante, problema al que
le dio solución Alfred Sloan de General Motors, divisionando la empresa, es
decir dividiéndola en unidades particulares llamadas Divisiones y estableciendo
un rígido sistema de control.
Cualquier modernización de los
conceptos originales entonces, debía incluir dos puntos importantes: la
flexibilización del concepto de centralización y un mayor reconocimiento del
aspecto humano en general.
A esta modernización contribuyeron
autores como Elton Mayo con su enfoque del factor humano, Abraham Maslow con su
análisis psicológico, Herzberg y Mc Gregor con la integración de los
individuos, la Teoría de los Sistemas como marco global, Henry Mintzberg
tipificando las organizaciones y planteando una forma nueva de diseño, entre
los más importantes.
Siguiendo la evolución en el
pensamiento, se debe dejar en claro que lo que se perseguía era la mejor
organización del trabajo, es decir que otorgara o lograra la mayor productividad,
en base a un mayor volumen de producción por cada recurso comprometido.
Después de la Ford, con la
contribución de General Motors, las nuevas pautas se pueden ver otra
automotriz, una del gigante oriental que renacía: la japonesa Toyota.
En el marco de resurgimiento de
ese país, con la competencia mundial por el mercado automotriz generalizada a
gran escala, las medidas a adoptar para mejorar la competitividad debían ser
drásticas y totalmente novedosas.
El modelo mecanicista, por sus
implicancias en las personas era completamente inaplicable en Japón,
considerando su modelo cultural y social. La producción en masa no era una
escala en la que se podía competir con las empresas norteamericanas. Debía
buscarse otro rumbo.
El marco lo dio la política japonesa
industrial, protección, asistencia y colaboración para sus empresas, pero ese
cambio lo marcaron desde Toyota planteando una serie de medidas en sus
fábricas: la primera fue agrupar a los trabajadores en torno a un líder y darle
responsabilidad sobre una serie de tareas, una vez que funcionaran
adecuadamente, se comenzó a hacer encuentros periódicos para discutir acerca de
sus labores y de como mejorar la calidad del producto.
Otra idea interesante fue la de
que cualquier operario podía parar la línea en caso de detectar algún problema,
dándole una capacidad de decisión sin precedentes al trabajador.
Proveedores independientes,
just-in-time es decir sin stock en fábrica, mas otros aspectos de ingeniería y
desarrollo, marcaban la principal característica diferenciadora: la Producción
Flexible.
En cuanto a Organización del
trabajo, mientras las “maquinas” resolvían la complejidad técnica con una
división minuciosa de especialidades, el “organismo” optó por la formación de
grupos de liderazgo fuerte, integrando las áreas de proceso, producto e
ingeniería.
Pero, en el cambiante mundo
moderno, esta flexibilidad era suficiente?, el modelo cultural y social japonés
soportaría la subsistencia de las organizaciones antes cambios realmente
profundos?. De ninguna manera esto quiere plantear un futuro fracaso del
“organismo”, menos aún de la Toyota, pero si dejar lugar a otro estadio de la
evolución, una Organización aún más flexible.
La denominada Organización
“Cerebro” es la siguiente evolución, conocida o vista en la práctica a partir
de la experiencia del la empresa Volvo, siguiendo en el ramo, una automotriz
sueca.
Ningún modelo supera al cerebro
como vector de acción inteligente. Dos imágenes caracterizan este concepto y
permiten para trasladarlo al mundo organizacional.
La primera imagen es aquella que
induce a ver a la Organización como un sistema de procesamiento de
informaciones, mecanismo por el cual el cerebro aprende, es decir: ¿Cómo se
puede diseñar una Organización para que aprenda como un cerebro?.
Este planteo esta dirigido a
considerar o subsanar el planteo de Simón, acerca de que las Organizaciones no
son completamente racionales, pues sus miembros tiene un acceso limitado a la
información y debe superar ese escollo con normas y procedimientos.
Entonces en vez de actuar a
partir de la información que recibe, una vez procesada e internalizada, se debe
actuar a partir de normas, es decir mecánicamente.
La cuestión es aprender, por lo
que la autorregulación es la clave, modelo que se impuso a partir de los
conceptos de single-loop, aprehender, y double-loop, aprender del aprendizaje,
lo que se desarrolló en cuatro principios:
·capacidad de sentir y monitorear
el ambiente
·relación de la información
obtenida con la norma preestablecida
·detección de variaciones
·inicio de corrección
Cómo se alientan estas ideas?,
se logra con las siguientes posturas: propiciar los planteos abiertos, nuevas
visiones y riesgos, descentralizar la toma de decisiones, dar autonomía a las
áreas, etc.
La segunda imagen es la de la Organización
como sistema holográfico.
Cada neurona esta conectada a
otros millares, en un sistema al mismo tiempo especialista, donde cada
componente tiene funciones específicas, y generalista, donde existe gran
posibilidad de interconectabilidad.
Planteado así una Organización
holográfica debe responder a cuatro principios:
·hacer el todo en cada parte
·crear conectividad y redundancia
·crear simultáneamente
especialización y generalismo
·crear capacidad de
autoOrganización
Una Organización como “cerebro”,
debe ser entonces un sistema de aprendizaje constante y con gran capacidad de
autorregulación y autoOrganización
Esto fue llevado a la práctica
por la Volvo con dos acciones fundamentales: el desafío a la tecnificación de
los principios fordistas y toyotistas y la democratización de la vida del
trabajo. Su planta principal fue construida pensando en la presencia humana, es
decir predomina la ergonomicidad, combina centralización y automatización con
grupos semiautónomos y operaciones manuales.
La participación del sindicato
en la implementación del modelo fue fundamental, se acordaron pautas de
producción, ciclos de trabajo, que las máquinas no fijaran el ritmo, que el
montaje tuviera sólo una parte del tiempo ocupado de los operarios.
El gran mérito entonces es que
la Volvo probó, que se puede ser competitivo, eficiente, económicamente viable
y a la vez ser flexible y creativo, modelo en el cual el hombre es el punto
central de éxito.
Pero esto no es todo en materia
de planteos de la evolución de las organizaciones, ya que Peter Drucker
sorprendió a muchos con un modelo que aparenta en la teoría ser sencillo pero
eficaz: la “orquesta de jazz”. Pequeña y casi nula importancia del director,
substituido por el sentido común, con una producción basada en un modelo pero
con enorme espacio para la improvisación individual y general.
Recapitulando un poco, el modelo
mecanicista enfocaba a la Organización como un conjunto de partes ligadas por
una red de conducción y control, el modelo organicista introdujo los conceptos
de integración al ambiente, la estructura matricial, la flexibilidad y la
motivación y el modelo cerebral, el aprendizaje constante y el holografismo,
mientras que por último Drucker planteó el futuro en una forma musical.
Pero cuál es el vigente, cuál es
el predominante, sobre todo en la Administración Pública, sin lugar a dudas hoy
en día los principios de Taylor y el modelo de Weber están presentes, y no solo
en las organizaciones públicas, sino en la mayoría de las empresas privadas,
sobre todo las de mayor envergadura.
Concluyendo, se puede decir que
los modelos mas “evolucionados” pueden servir como nutriste de pautas de
Organización del trabajo, pero hoy en día el paradigma organizacional vigente
es la burocracia mecanicista, y ella será el marco en el que se trabajarán los
planteos aquí realizados.
Tal como se planteó al final del punto anterior, la
cambiante realidad que impone la sociedad globalizada de los 90´s, genera una
cantidad de acciones de muy diversa índole, tanto a nivel local como regional
especialmente, las que necesariamente producen su impacto en el Estado.
En su rol esencial de regulador
y conductor de la misma, este impacto se traduce en demandas, básicamente, de
mas y mejores bienes y servicios que él le provee, salud, seguridad, educación,
son sólo alguno de ellos.
Pero, el Estado en su actual
“estado” de desarrollo institucional, con su actual paradigma burocrático en
vigencia, es una maquinaria capaz de responder a tales expectativas?, a tales
necesidades?.
Michel Crozier[3], plantea que la característica
de tal situación es la complejidad de las interrelaciones sociales, que esto es
cada vez más creciente, y que no sólo no es compatible con el paradigma
imperante en la Administración Pública, sino que hasta es contradictorio.
Esta complejidad genera mayor
actividad administrativa y se inserta en una verdadera revolución, en la que si
no se transita a una “cultura de gestión pública”, será inevitable un colapso
del modelo multicapas, engorroso y autoritaria de la burocracia.
En un todo de acuerdo con este
planteo, este trabajo se tratará de dar respuesta a la demanda que Crozier deja
latente en su planteo, sobre todo cuando invoca la generación de soluciones
metodológicas simples y no mayor regulación apara dominar la complejidad.
Esto significa, superar los
patrones rígidos establecidos, captar positivamente la libertad de los agentes,
incentivar su creatividad y autodecisión, en fin, establecer nuevas formas de
relaciones humanas difundidas y concientizadas, no impuestas, que superen la
incomunicación, liberen la innovación y sobre todo se sustentan en la
participación de la totalidad de los niveles de decisión en su definición e
implementación.
En este sentido, cuando una
Organización de características burocráticas, se encuentra con la necesidad
encarar una serie de acciones sustantivas a su fin, ya sea en el marco de un
proceso de desarrollo institucional o, lo que es lo mismo, en la transición de
un estilo de conducción tradicional a uno de gestión eficaz y eficiente,
implica necesariamente producir un determinado nivel de transformación en
alguna de sus áreas, y, cualquiera sea el caso, se encontrará con una serie de
restricciones que atentan contra el éxito de los objetivos buscados.
Una serie de situaciones
específicas pondrían de relieve dichas restricciones y ellas mismas harían
incierto su éxito, ya que son típicas para caracterizar la performance de una
Organización. Ellas son: son el desarrollo de un Proyecto de inversión que la
tenga como ejecutora del mismo, la solución de problemas propios o motivados
por el descripto contexto o, simplemente, la implementación de nuevas ideas
para llevar a cabo actividades que se constituían en un déficit en su accionar.
Los Proyectos de inversión, la
solución de problemas o la implementación de nuevas ideas, de hecho son
situaciones que, en un contexto burocrático, implican una serie de ajustes que
lleven a la Organización a un modelo necesario y que, por lo tanto, definen un
proceso de cambio.
Este proceso de cambio se ve
atentado por las restricciones que se planteaban, ya sean las de carácter
cultural, las que tienen que ver con la Organización del trabajo, las que
impone el marco legal o el sistema de gobierno, las relativas a las
incapacidades de los recursos humanos afectados, o sea los que el especialista
del banco Mundial Alain Tobelem[4], define como una serie de
déficits de desarrollo institucional como ya se verá mas adelante.
En este tipo de estructura
funcional se genera un sistema de comunicación y conducción en sentido vertical
de la misma, campo fértil para un “autoritarismo” natural en la conducción, que
se citaba antes. De la misma manera el personal es básicamente especializado y
reduce su accionar a un solo puesto de trabajo.
Coincidentemente con lo señalado
antes refiriéndose a Crozier la existencia de múltiples niveles jerárquicos, es
otro elemento mas de este modelo, y que coadyuva en
gran forma a la incomunicación y a la falta de participación de los diferentes
estratos en general y fundamentalmente de los inferiores.
Al planteo de Crozier, o sea a
las limitantes de la burocracia que el describe, se le puede agregar dos mas,
las que se constituyen en elementos importantes a considerar en este análisis,
sobre todo en el caso de las estructuras del Estado argentino en todos sus
niveles.
Una es la relación
sueldo-función indisoluble, establecida en los estatutos y escalafones que
rigen la carrera del agente en la Administración Pública. Una consecuencia de
ello es que no se puede mejorar la situación salarial del personal sin elevar
su nivel de responsabilidad funcional, lo que deforma la pirámide jerárquica.
El otro es que no se toma a la evaluación de desempeño como elemento de
promoción, en ese sentido los ascensos automáticos y/o por antigüedad.
Ambas cuestiones se verán al
final cuando se analicen las perspectivas, posibilidades y limitaciones de la
transición.
Pero, cuales son las barreras
concretas que existen en las organizaciones burocráticas reales?, las que
constituyen la estructura del Estado y que se suman las restricciones teóricas descritas que son consecuencia del
modelo?, seguidamente se presentara cual es la opinión del autor para responder
a esta cuestión.
Tanto en el desarrollo práctico
de la profesión de Administrador del autor y de sus colegas, como desde los
planteos de los autores que sustentan las nuevas concepciones en al
Organización del trabajo, las características del modelo burocrático implican la
generación de una cultura organizacional que no es la más propicia para la
implementación de una acción de transformación por más pequeña o trivial que
ella sea.
En este sentido, cualquier
diagnóstico de una Institución de este tipo, con mayor seguridad en las de mas
antigüedad, presentaría todas o algunas de las siguientes emergentes:
·
Existe
una indefinición de su misión real, a causa de la rutinización y mecanización
del trabajo por una gran cantidad de tiempo, lo que lleva a desarrollar tareas
hacia “no se sabe dónde”, sin metas u objetivos, y a perder, por ejemplo, el
concepto de “servidor público”
·
En
este mismo sentido, las misiones y funciones que constan en las
reglamentaciones tienen una vigencia
formal y de larga data en su formulación, por lo tanto poco tienen que ver con
el contexto y causan a su vez
·
Existen
roles importantes en el funcionamiento de la Organización indefinidos o mal
asumidos
·
Por
otro lado, el Organigrama se presenta desactualizado, deformado y/o
desequilibrado, entre otros motivos por tratar de responder a distintas
coyunturas y cambios políticos sin planificación, con “parches”, y por aquella
cuestión de mejorar salarialmente al personal otorgándole mayores categorías,
lo que a veces lleva a crear departamentos o secciones para darle un jefatura a
una persona, en casos extremos, y
·
La
planta de personal aparece desequilibrada entre las áreas de servicio o
sustantivas y las de apoyo, esto significa que es tanto o más importante
cumplir con las reglamentaciones internas de administración presupuestaria o de
personal que cumplir con la misión real del organismo;
·
La
estanqueidad entre las áreas, que implica trabajo individualista y
monodisciplinario, es una consecuencia elemental del modelo, lo que también
induce
·
Se
dan conflictos internos por falta de comunicación o deficiencias en ello, así
como un aislamiento funcional externo marcado
·
La
centralización de la toma de decisiones y en la ejecución del gasto, además de
ser generado por la forma de conducción se presenta como una cuestión de
“cultura de poder” interna, esto es que se entiende que la descentralización
significa pérdida de poder, no se puede controlar la cotidianeidad, la
totalidad de los actos administrativos donde el “burócrata” establece su cuota
de dominación sobre las acciones de la Organización;
·
Una
cuestión importante es el nivel de capacitación o de estudios profesionales
insuficiente, sobre todo en los puestos de conducción de la planta permanente,
precisamente por lo mencionado en cuanto a que tanto la evaluación de desempeño
como el nivel de estudios es difícilmente tenido en cuenta en las promociones
·
Desde
el punto de vista de la financiación de las actividades de la Organización, en
general se trabaja con presupuestos reconducidos, estos es formular el
presupuesto del próximo año en base a las actividades que actualmente se
realizan, sin replanteos, sin metas, asignando partidas a partir del objeto del
gasto, no del objetivo del mismo, en el caso de organizaciones públicas esto es
una generalización
·
Además, no se realiza un cálculo de costos en
toda su dimensión, esto es involucrando además de los gastos, la amortización
de la infraestructura y el equipamiento afectado a su misión y el interés
emergente del costo de oportunidad del capital
·
En
este sentido el nivel de inversión no es el suficiente, por lo menos en cuanto
a los rubros amortizables, ya que no solo no se amortiza el equipamiento o lo
edilicio, si no que a veces no se repone lo que queda fuera de funcionamiento
·
La
actividad de proyectar los cambios, con fundamentos técnicos y con soluciones
planificadas, es inexistente, se procede de manera improvisada ante los hechos
consumados, no existe la “cultura de Proyectos”, lo que se puede extender de
acuerdo a lo planteado a la solución de problemas e implementación de nuevas
ideas.
Obviamente, este no es,
precisamente, el marco propicio para la formulación e implementación de un plan
de acción, transformador, que contenga información pertinente, cuya exactitud y
ajuste entre lo proyectado y lo factible de realizar sea eficiente, que
sustente una adecuada toma de decisiones.
Por el contrario, y volviendo a
citar aquí a Crozier, tampoco es solución a la complejidad mayor complejidad a
partir de mayores controles impuestos por una mayor emisión de reglas y disposiciones,
sino recurrir la solución metodológica y conceptualmente simple y
participativa.
Pero, cual es la solución?, como
implementar cambios?, cómo tomar un rumbo que cambie el estilo sin ser
resistido mas allá de lo esperable?, cómo lograr cierto nivel de probabilidades
de éxito?, en definitiva: que “receta” saciará esta demanda?.
La práctica diaria de la
gestión, especialmente en la gestión pública, indica que ninguna herramienta
teórica es esencialmente suficiente por si misma, es importante saber tomar de
ellas las pautas mas útiles al caso y respetando su esencia, saber combinarlas
con otras, con las propias ideas y con, fundamentalmente, los condicionamientos
insalvables que impone la realidad.
Aunque
resulta obvio para quienes se mueven dentro de los ámbitos académicos, para el
caso de que este trabajo atraiga la atención de alguno del resto de los
mortales, no esta de más hacer un rápido presentación del modelo de La Gestión
de la Calidad, si de LA calidad, como valor, como objetivo.
Existen una
serie de definiciones de Calidad que quizás redundan en dos centrales: la
respuesta al uso o satisfacción de una necesidad del bien suministrado o del
servicio prestado y el carácter multidimensional de la Calidad, donde se
destaca su cualidad de subjetiva, es decir de calidad como percepción.
La gran
diversidad de los numerosos autores en este tema, acompañada de quizás de la
ausencia de una Escuela formal que sintetice y/o valide esos trabajos hace que
se puedan escribir decenas de páginas sobre cuales son las bases del Modelo de
Gestión de la Calidad. Ugo Fea[5] plantea una
síntesis interesante a partir de establecer las bases del modelo en los siguientes
ejes:
·
La Primacía del Factor Humano, es decir
centrarse en la satisfacción del cliente y el concepto de cliente interno;
tener a los recursos humanos como prioridad absoluta y centrarse en la mejora
continua.
·
La Visión Global del Proceso, que consiste
en tener a la calidad como eje del sistema; un enfoque centrado en el proceso,
o sea eliminación de los despilfarros, cinco ceros, etc. y en la Revolución
desde arriba
En términos de técnicas concretas se puede destacar que el primero que los RRHH como prioridad absoluta se implementa en todas las políticas de la Organización, lo que implica básicamente participación y desarrollo. Por otro lado, los conceptos de mejora continua y enfoque en el cliente implica implementación de técnicas liderazgo, consenso, negociación, resolución de problemas, etc., formas de mejora continua aplicables al trabajo en equipo para la satisfacción del cliente.
En el
segundo, la cuestión mas importante pasa por que la organización del trabajo se
gestiona centrándose en el proceso y no en el producto, es decir que tanto las
estructuras orgánicas como la distribución de las funciones deben considerar
esta óptica en su resolución. Esto implica la aplicación de conceptos como el
de cliente interno y, fundamentalmente, que el cambio empieza por quienes toman
las decisiones y destina los recursos, es decir “los de arriba”.
Ahora, sería
importante recalcar una cuestión que debe quedar definitivamente en claro: la
gestión de la Calidad es un modelo de organización del trabajo en el que lo
central son las personas y no la tecnología de producción o la informática u
otros elementos de gestión. Dicho en otras palabras, se puede hacer calidad sin
tecnología, mientras que esta última no garantiza una gestión en ese sentido.
Volviendo a la cuestión del Modelo, sería interesante desarrollar los puntos principales que describen la Cultura Organizacional imperante con su implantación, tal como se hizo antes para el Modelo Burocrático. Si se toma la expresión del español Muñoz Machado[6] de que la Cultura de una organización es como la expresión de su “carácter” o “personalidad”, por lo tanto en donde la calidad es un valor y un objetivo, se ve que:
·
Los empleados se
identifican con la Organización y la sienten como suya
·
La actividad laboral se
organiza en base a grupos y no a individuos
·
Las decisiones se
analizan también en base a su impacto en las personas
·
Se fomenta la armonía y
la colaboración
·
Se fomenta el
autocontrol y la creatividad
·
Se descentralizan las
decisiones y la responsabilidad
·
Se premian los méritos
colectivos por sobre los individuales
·
La organización es
flexible para adaptar su estructura a los cambios contextuales
A estas
líneas principales que destaca Hofstede, se le podrían agregar los Catorce
Puntos de Deming, o lo de Crosby, Peters de tantos otros, pero en general no se
sumaría demasiado a lo ya descrito en las líneas anteriores.
Otra
dimensión de la Calidad, relacionada con lo recién planteado también, es que si
se trata de un Modelo solo aplicable a pueblos de culturas “orientales”,
básicamente por su despegue principalmente en Japón. Pero, que deberían decir a
esto los suecos de la Volvo, los estadounidenses de la Xerox, por señalar dos
casos paradigmáticos. Entre los especialistas esto no se discute pero no esta
de mas tocar el tema para que no sea tomado como una omisión.
Existen
numerosos casos de acciones destinadas a la difusión del Modelo en
organizaciones tanto públicas como privadas, pero sería interesante destacar
aquí la que se genera desde la instauración del Premio Nacional a la Calidad[7], otorgado
desde hace ya varios años por la Presidencia de la Nación a organizaciones
públicas y privadas.
Precisamente
este Premio, propone un Modelo de gestión que, de ser desarrollado
apropiadamente, sería la mas completa aplicación de todas las vertientes de la
calidad. Los criterios que serán examinados para determinar ese nivel de
desarrollo son los siguientes:
1. Liderazgo: es donde se examina el
compromiso de la Dirección, y su Equipo, con la misión, visión y valores de la
calidad, sobretodo en términos de su participación directa en el desarrollo de
acciones sustentables mas allá de su propia gestión.
2. Enfoque en el Cliente: aquí se
analizan los esfuerzos de la organización por reconocer y superar la satisfacción
del cliente, así cuales son las formas en que se detecta en forma proactiva sus
expectativas.
3. Desarrollo del Personal: en este tema
resulta importante determinar como se desarrolla, estimula y optimiza el
potencial del personal en relación con los objetivos de calidad, así como
participa y se involucra en el proceso de mejora continua.
4. Información y Análisis: esto busca
relacionar la efectividad del sistema de información de la Institución, tanto
en su utilización para la toma de decisiones como en relación a la calidad de
los datos y su tratamiento.
5. Planificación: este
criterio comprueba como el proceso de planificación de la organización se
relaciona con los objetivos de distinto nivel en los distintos órdenes como en
la Calidad.
6. Aseguramiento y Mejora de la Calidad: es donde se
examinan los procesos para asegurar la calidad de los productos o servicios,
los de sus proveedores, así como la metodología de evaluación y de mejora
continua de los mismos.
7. Impacto en el Entorno Físico y Social: esto
establece que se debe comprobar el compromiso de la organización con el
contexto para extender su esfuerzo de Calidad.
8. Resultados: aquí se debe establecer la
relación entre los esfuerzos de Calidad con los resultados obtenidos por la
organización así como su metodología de medición y análisis, de la misma manera
se analiza la correspondencia con las expectativas y necesidades del cliente y
las formas de ejercitación del “benchmarking”.
El
tratamiento organizacional de cada punto hace a la implantación del Modelo, mas
allá de que el Premio pondera estos aspectos para su otorgamiento al darle un
cierto peso en la calificación otorgada por los evaluadores.
Finalmente,
es conveniente resaltar que el espíritu que persigue el seguimiento de los
preceptos antes descriptos, no es lo que se podría describir como “altruista”.
Es decir, mas allá de que tanta implicancia de las medidas que favorecen al
factor humano, que como ya se planteó es el eje del sistema, el objetivo es la mejora de la performance
institucional a partir de ello, entre otras cosas. Esto fundamentalmente dicho
en aras de desmistificar el Modelo desde lo manipulativo de las personas,
quizás una de las críticas más duras que se le hacen.
Retomando un poco lo planteado
por Crozier que se trajo a colación antes, la presentación del Modelo de
Gestión de la Calidad trata de dar una precisión de los contenidos conceptuales
que tendría esa gestión denominada Gerencia Pública.
En este sentido, una lectura
rápida de lo planteado donde se describe al Modelo
Burocrático dado su estado de desarrollo y sus perspectivas en la actualidad,
presenta la transición como, por lo menos, muy dura. Sobretodo en un análisis
comparativo con lo que se plantea como un “ideal” o “visión” a partir de la
aplicación del Modelo de Gestión de la Calidad.
Mas aún, el entendimiento del
descontento general de nuestra sociedad acerca de la eficacia del Estado en el
cumplimiento de sus fines, daría a un lector exógeno a la problemática un
panorama bastante atemorizante sobre el futuro en este tema.
Pero, el Estado, la
Administración Pública, los Organismos de Servicios Públicos en general, no
siguen funcionando?, aún sin la eficiencia necesaria para los magros
presupuestos, no siguen prestando servicios? La respuesta obvia sería: es una
máquina obsoleta que funciona por inercia y en base a una dilapidación de
recursos absoluta.
El punto es como se realiza la
transición sin una mayor “sangría” en despidos y recortes?, las privatizaciones
son las únicas salidas para la producción estatal de bienes o servicios?, cómo
se evoluciona en un contexto tan hostil a los cambios?
Es la opinión del autor que el
rumbo indicado es mediante dos acciones de distinta dimensión: por un lado, a
nivel micro, mediante la implementación de herramientas metodológicas de la
Gestión de la Calidad a pequeña escala en cuanto a organización del trabajo y
por el otro, a nivel macro, otorgándole a esta estrategia el status de un
Proceso de Cambio institucionalizado como Política de Estado, con un contexto
normativo adecuado, que lo sustente legalmente en un marco de decisión política
que lo respalde en el tiempo, ya que esto no es cosa de unos meses o de un par
de años inclusive.
Esto último es, sin dudas, el
factor esencial para el cambio. No existe autor que plantee algún sistema o
método a fin de implementar acciones de transformación, de desarrollo, de
cambio, que no deje establecido como premisa esencial que no vale la pena
ningún esfuerzo si la conducción de la Organización no está, no sólo
convencida, sino también comprometida con el cambio.
Son inútiles técnicas novedosas,
expertos en desarrollo institucional o especialistas en estrategias de
crecimiento, recursos abundantes, ya que el individuo desconfiará de las
propuestas, no las respetará y, por lo tanto, no las asumirá.
La cuestión planteada en primer término acerca de la
“instalación” de formas de organización del trabajo contribuye de dos maneras
distintas. Por un lado, obviamente mejorará los niveles de eficiencia y
efectividad de las organizaciones, pero por el otro contribuirá fuertemente al
cambio cultural, es decir al cambio de las reglas del juego de su
funcionamiento interno y de su consideración del contexto.
Entre los impactos principales se pueden destacar que se
pase a fomentar una visión largoplacista en la planificación mas allá de la
emergencia diaria, donde el “cliente”, o ciudadano o contribuyente, define o califica
el servicio. Para ello, se debe fomentar la mejora permanente sin pretender
preservar el statu quo orientado el trabajo a la mejora de los procesos, no de
los resultados ya que estos vendrán solos.
De esta manera, todos los miembros de la organización
serán protagonistas, no solo porque se enfocaría el desarrollo de los mismos en
todos los niveles, sino que también serán tan responsables directivos y
operarios a partir de su impacto relativo en la mejor performance de la
Institución.
Antes se presentaba el Modelo del Premio Nacional a la
Calidad como una forma de que se den todas estas muestras, ahora, este modelo
es viable? Sus resultados son efectivos mas allá de lo formal o cosmético?
Para responder a estas preguntas debería interrogarse
a quienes hicieron el esfuerzo, es decir a las Instituciones que se presentaron
al Premio en forma seria, mas allá de haberlo obtenido o no. En los 6 o 7 años
que lleva instituido hay por los menos 10 ganadores y 5 menciones a la mejora
continua que lo atestiguan, así como una decena mas de quienes todavía no
alcanzaron el nivel de desarrollo que amerita esa meta pero que están en el
buen camino.
Es decir, un trabajo del nivel de impacto que sea, pero
constante y apuntado a general capacidad institucional sustentable en el
tiempo, con una “visión” como la del Premio como guía, es el que se entiende
como el camino a seguir. Estrategia que solo puede garantizarse a partir de una
fuerte y perseverante decisión política, obviamente.
Pero, aún ante tan alentadora perspectiva, el cambio es
realmente un escollo si no se lo tiene en cuenta especialmente. Maquiavelo
planteaba esto diciendo mas o menos que no hay nada más incierto en su éxito
que la instauración de un nuevo orden de cosas, pues en esa empresa se tendrá
como indiferentes aliados a quienes lo podrían hacer bien en esa situación y
como acérrimos enemigos a quienes lo hacen bien hoy en día.
Enemigos, acérrimos enemigos, serán aquellos que quieran
mantener el Satu Quo descripto en el segundo punto. Porque quieren preservar su
mediocridad entre los pliegues de la Burocracia, porque les atemoriza un futuro
donde el valor sea la efectividad y no la categoría escalafonaria, porque
tienen privilegios adquiridos que pueden ser cuestionados, porque sus métodos
de acumulación se basan en el tráfico de influencias, entre los más
importantes. Los estratos superiores de la administración pública
burocratizados y enquistados, los gremios reaccionarios con metodologías
prevendarias, los funcionarios políticos mediocres del tipo “poder por el
poder” y corruptos, serán las figuras más importantes de la reacción al cambio.
Entre los amigos de este cambio se debe citar en primer
lugar a la gente, al ciudadano/cliente/contribuyente, quien en definitiva
recibirá los beneficios directos de la mejora. Pero internamente existen
agentes de cambio, básicamente los que en el sistema actuar, prevendario y
ocultista, ven frustradas sus aspiraciones de servidor público, tanto al nivel
decisorio como aquél que esta en la línea del frente. De la misma manera,
existen otros aliados como ciertos profesionales que estudian y aplican esta
filosofía en la gestión pública y Organismos ya dedicados a esta temática que
serán seguramente sustento técnico, y hasta anímico, de quienes quieran
intentarlo.
Voluntad política, marco normativo progresista, agentes de cambio, conceptos modernos en Organización del trabajo, son los elementos necesarios y suficientes para implementar una estrategia real, factible, con un alto grado de posibilidades de éxito. En definitiva, para producir la transición de un modelo burocrático mecanicista a una cultura de gestión pública, que de respuesta a la creciente complejidad de la sociedad moderna.
[1] Oslak, Oscar: “Mas chico pero no mejor”, Revista Mercado, Bs. As, Marzo de 2001.
[2]Wood, Thomas Jr., “Fordismo, Toyotismo y Volvismo: los caminos de la Industria en busca del tiempo perdido”, Revista de Administración de Empresas, San Pablo, Brasil, 1992.
[3]Crozier, Michel, “La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública”, 1º Congreso del CLAD, Rio de Janeiro, 1996.
[4]Tobelem, A., “Sistema de Análisis y Desarrollo de la Capacidad Institucional”, Manual de Operaciones, Banco Mundial - Publicaciones Ocacionales de LAPTS, 1993.
[5] Fea, U., “Un Nuevo Modelo de Gerencia”, Ed. El Ateneo, Argentina, 1998.
[6] Muñoz Machado, A., “La Gestión de la Calidad Total en la Administración Pública”, Ed. Diaz de Santos, España, 1999.
[7] Secretaría Técnica, “Premio Nacional a la Calidad - Bases para el Sector Público”, INAP, 2001.